He pasado de tener decenas de reuniones a la semana a estar encerrado año y medio en bibliotecas, en mi despacho o conversando con analistas de la conducta sobre cuestiones filosóficas de las que no he hablado en el trabajo en mi vida.

Conclusión: estaba MUY desentrenado.

Me había parecido una buena idea hablar, en mi presentación de CREDS, de conceptos como «operante de clase» comparando el hecho de que una rata se lama los genitales y le den comida con que una persona haya aprendido a ser extremadamente dócil en el trabajo porque había aprendido que era la manera más efectiva de conseguir un ascenso.

Mi primer interlocutor, al que tengo mucho que agradecer, al terminar me dijo: «eso de las ratas…».

Volví rumiando a casa: «ya no pienso como un comercial, sino como una persona que lleva muchos meses encerrada hablando, estudiando un tema que ahora le cuesta explicar». Había un agravante más: la gente que más sabe sobre análisis de conducta (o de cualquier campo de la ciencia), suele ser la más prudente en sus afirmaciones y es difícil que en la venta, pueda ser de utilidad, mostrar esas actitudes tan científicas y honestas.

Y aquí me encuentro, ¿cómo le explico yo a alguien que es posible que haya podido pagar miles de euros para formaciones que en la mayoría de ocasiones no le han servido, que en realidad lo que le voy a explicar yo sí sirve?

¿Cómo justifico en pocos minutos algo que no se sabe? Que la conducta viene determinada por leyes, que hablar de «asertividad» es problemático porque no se concreta en conductas precisas o su interpretación puede variar dependiendo de la historia de aprendizaje de cada persona.

Fue así como llegué a una conclusión y a una historia: necesito contar algo ameno que explique de manera precisa por qué soy conductista.

Decidí arrancar con la conferencia de Dartmouth, explicando que ni siquiera ahora los científicos punteros y de cualquier disciplina pueden explicar «la mente» mientras hablen de ella como un fenómeno y no como un constructo. Explico además por qué Skinner enterró el debate dualista para siempre, cómo a través de operantes niños son capaces de multiplicar y dividir a toda velocidad gesticulando con un ábaco ficticio, o qué supuso el descubrimiento de la tribu Pirahã, que sin tiempos verbales, alcanzan unos niveles de bienestar y felicidad difícilmente replicables en ninguna sociedad. También nombro, aunque de pasada, el estudio Jacobson de 1996 que demostró que en pacientes con depresión la terapia cognitivo conductual era igual de efectiva cuando se eliminaba lo cognitivo y te quedabas con lo conductual.

Y con esta historia, llego a esta diapositiva y es ahora cuando ya estás preparado para que te explique cómo puedes liderar sin enredarte y de manera efectiva.

Me quedan pocos minutos, puede que mi interlocutor no esté tan emocionado como yo con estos descubrimientos, pero no he sabido hacerlo de otra manera (de momento).

¿Acaso somos tan especiales? ¿de verdad ese último bastión que supone la conducta tiene algo de mágico o de inexplicable?

¿Cómo explicó Skinner la mente?

Bueno, quizás podríamos preguntarnos antes ¿por qué pensamos que existe la mente y creemos que está en el cerebro? Pues es una idea que viene de Descartes. El tipo, como buen curioso, se puso a diseccionar cerebros y encontró una parte lisa en medio de una masa rugosa y esponjosa, la glándula pineal. Al filósofo francés, una zona del cerebro tan diferente, le pareció un buen sitio para albergar «la mente», esa entidad que nos gobierna y que para el filósofo unía los dos mundos.

Pero sigamos ¿cómo puede hoy en día mantenerse la existencia de tal cosa? Es decir, algo que no sabemos dónde está, ni de qué esta hecho, pero que afirmamos tranquilamente que tiene el poder de gobernarnos.

La explicación de Skinner parece más plausible. La mente no es un fenómeno independiente, no puede serlo, porque si creciéramos en el vacío no existiría. La mente se adquiere al crecer, al adquirir un lenguaje. En nuestros primeros años, hablamos y pronto aprendemos a hablar «hacia adentro» con las múltiples ventajas que tiene no necesitar expresar lo que nos decimos, poder imaginar, anticipar problemas y también claro, sufrir por cosas que no existen.

Así que sí, Skinner para muchos científicos ya ha resuelto el dichoso problema cerebro – mente y cualquiera que trabajo desde el análisis de la conducta, puede comprobar cómo aplicando lo que conocemos de la conducta en animales, podemos cambiar conductas de personas, con la gran diferencia de que podemos generar los estímulos necesarios, hablando. Contracondicionar, en realidad, puede resultar muy sencillo utilizando solo la palabra.

Y así, podemos liderar también. Si existen unas leyes que rigen nuestra conducta, no conocerlas es absurdo si lo que pretendes es trabajar con personas.

Puedes que sientas que tu evaluación de desempeño de este año va a ser un desastre, pero no te preocupes, mi pana, aún estamos a tiempo de arreglar esto. Vamos con algunos consejillos:

Pregunta a tu supervisor cómo te ve: si es una situación que te está haciendo sufrir o te preocupa, lo primero es tener una lectura real de la situación. Pregunta, no te cortes, lo peor que puede pasar es que te señale verdaderamente por qué no está contento con tu desempeño, es mejor saberlo. Eso sí, si utiliza palabras vagas o imprecisas, repregunta para concretar realmente en qué estás fallando.

Pregunta también qué tienes que hacer para mejorar: no te quedes en el punto anterior, debes seguir indagando para entender qué tendrías que hacer para que tu desempeño sea ideal. De nuevo, no permitas generalidades, repregunta hasta conseguir una respuesta entendible y práctica.

Mide lo que haces: si nadie lo está haciendo, puedes hacerlo tú. Encuentra alguna manera de medir tus mejoras tratando de concretar los aspectos que te han comentado en las conversaciones previas. Imagina poder tener un gráfico de cómo has ido mejorando de aquí hasta que te toque sentarte para tu evaluación de desempeño. Sería genial ir con datos ¿no?

Hay más aspectos que podríamos mencionar como tratar de participar más en las actividades que se propongan pero con los tres puntos anteriores ya podrías empezar a trabajar en mejorar tu evaluación de desempeño desde ya.

Recuerda que OBM (Organizational Behavior Managemet) es la tecnología que nos ofrece las claves para mejorar el rendimiento y conocerlo te ayudará tanto si tienes que liderar un equipo o formar parte de uno.

¿Podemos ver señales para detectar esta situación?

Pues vamos a disparar algunos detalles que deben hacernos como mínimo sospechar:

• Reforzar y castigar conductas sin ningún criterio: la gente no sabe qué esperar, en ocasiones se muestra efusivo cuando cree que una reunión ha salido bien y al día siguiente no muestra ningún interés. Nadie sabe qué piensa ni cuando lo hace bien o mal.
• Ser impreciso y poner etiquetas: Decir «lo has hecho genial» o «tenemos que ser más proactivos» es no decir absolutamente nada. Si a eso le añades la utilización de etiquetas como «tímido» «agradable» «simpático» de nuevo, no estaremos diciendo gran cosa. Nadie del equipo entenderá realmente ni qué hace bien ni mal.
• Depender de la intimidación para que la gente haga lo que tiene que hacer: Esto se repite mucho y es uno de los mayores errores que podemos ver. Conseguir que la gente haga cosas bajo coacción o haciéndoles sentir mal es el mejor billete oara conseguir un rendimiento justo, aceptable, nada más. Desgasta tanto al que lidera como al subordinado, siendo una estrategia efectiva en el corto pero desastrosa en el medio – largo plazo.
• Pensar que su visión es la imperante: «Cómo que no sabes qué hacer, utiliza la cabeza» «Esto que has hecho no tiene ningún sentido» Estas frases son claros síntomas de que estamos ante alguien que no tiene ni idea de en qué consiste la conducta humana. La incapacidad de entender que el mundo que te rodea no eres tú es uno de los rasgos que más lastran los liderazgos a la hora de ser realmente efectivos.

Liderar con OBM (Organizational Behavior Management) es la manera de evitar todos estos rasgos y sobre todo de entender por qué son tan ineficaces a la hora de conseguir resultados y problemáticos cuando se trata de que tu equipo navegue en un mismo sentido.

No podemos esperar que alguien entienda qué ha hecho bien diciéndole simplemente que lo ha hecho bien.

Claro, lo mismo aplica en la otra dirección, si pensamos que no ha estado especialmente bien, decirlo en términos generales, tampoco ayudará en nada a tu equipo.

El feedback debe servir para que la persona entienda cómo está siendo su desempeño respecto a su desempeño pasado y su desempeño deseable.

Así que si queremos dar una retroalimentación efectiva debemos concretar siempre: «has acertado explicando al principio de la reunión en detalle qué es lo que ibas a mostrar y resumiendo cada punto para que todo el mundo estuviera en la misma hoja». Si queremos decir que lo ha hecho bien (o no) cuanto más precisos seamos, mejor.

Cada feedback es una oportunidad de mejorar el desempeño y aporta algo maravilloso: la gente entenderá qué hace bien y en qué tiene seguir mejorando, sin sorpresas, sin necesidad de preguntarse si lo está haciendo bien o no.